5 pasos para desarrollar tu inteligencia emocional
Esa mañana tuve que madrugar muy temprano para asistir a una junta en la que iban a estar varios altos ejecutivos de la empresa. Debíamos decidir qué hacer con el futuro del proyecto, pero los ánimos estaban caldeados y nadie tenía muy claro cuál era el camino correcto. En la reunión, cada persona tenía una agenda distinta y era evidente que ninguno iba a ceder ante las demandas de los demás.
Cada vez la conversación se tornaba más agresiva y ninguno de los asistentes estaba dispuesto a poner orden. Yo, que la noche anterior había estado enferma, tenía la cabeza a reventar. Estaba, como siempre, muy callada esperando que alguien más pusiera orden y ayudara a los demás a encontrar un camino de acción que fuera útil para las áreas que se encontraban en la junta. Sin embargo, nada pasaba, las recriminaciones seguían y no se llegaba a ningún lado.
En un punto, con mi cabeza a punto de estallar, decidí abrir el micrófono y parar la junta. Me parecía absurdo que los sueldos más altos de la empresa estuvieran allí durante una hora, sin tener un objetivo o un resultado. Estaba molesta y tenía una jaqueca horrible. Les pedí que detuviéramos la junta, que revisaramos los objetivos y nos volviéramos a encontrar cuando tuviéramos un propósito claro y una razón por la cual encontrarnos a discutir. Les dije que no podíamos seguir perdiendo el tiempo de las personas porque no éramos capaces de manejar una junta.
Un segundo después me di cuenta de lo que había hecho. Había hablado muy fuerte a los ejecutivos más altos de la empresa y no me había importado! Estaba aterrada, yo siempre me quedaba callada en las juntas esperando que alguien más me dijera qué hacer. Sólo abría mi micrófono para afirmar o negar cosas. Era buena tomando notas y ejecutando lo que me pedían, no dando mi opinión, ni siendo controversial. Inmediatamente comencé a hiperventilar, estaba segura de que me iban a despedir. Era obvio! Cómo me había atrevido a tanto?
Cuando salimos de la junta, uno de los vicepresidentes que había asistido a la junta me dijo: “Felicidades por manejar la junta así! A veces, no es fácil lidiar con los egos de estas personas, ni tampoco poner un norte, nosotros fallamos”.
Me quedé pasmada, no entendía qué había pasado. Yo sólo estaba cansada y mi cabeza iba a estallar, pero era la primera vez que un ejecutivo me felicitaba, de hecho, era la primera vez que me atrevía a hablar, y en lugar de que me despidieran, me había ganado el respeto de los asistentes, así como su confianza para seguir liderando las juntas. Después de esto, yo era la líder del proyecto, estaba apoyando en la toma de decisiones y liderando a múltiples equipos para sacar todo adelante.
Todo había pasado sin planearlo, pero ahí pude entender cómo mi falta de autoestima y la desconfianza en mí misma hacían que no pudiera ser yo quien lideraba los proyectos. No era porque no tuviera opiniones que siempre me quedaba callada, era porque sentía que si daba mi opinión todos se iban a burlar e iban a decir que era una tonta. Sin embargo, resultó no ser así. Ese dolor de cabeza me enseñó que debía aprender a manejar mejor mis emociones o no lograría crecer en mi carrera.
¿Qué es la inteligencia emocional?
De acuerdo con Goleman, la inteligencia emocional es la combinación de cinco componentes: el autoconocimiento, la autorregulación, la motivación, la empatía y las habilidades sociales. Según el autor, todos estos elementos son fundamentales en el desarrollo de los líderes más exitosos. Pero, ¿cómo carajos se logra desarrollar estas habilidades? Es más fácil decirlo que hacerlo, pero sin duda, el sólo empezar un camino de aprendizaje tiene un gran impacto en nuestro desarrollo profesional.
1. Conocerse es el primer paso
“¿Pero, qué debería conocer sobre mí misma?” Recuerdo que fue la primera pregunta que me hice cuando comencé este viaje. De acuerdo con Goleman, un profesional debería entender cuáles son sus fortalezas y sus debilidades, así como sus intereses, sus valores y el impacto que puede tener sobre ellos. A esta lista yo agregaría que un profesional debe ser capaz de entender el momento en el que se encuentra en su carrera y en su cargo.
Para identificar mis fortalezas y debilidades me acerqué a mis amigos y mis compañeros de trabajo para que fueran ellos quienes me ayudaran a crear dos listas, una para las fortalezas y otra para las debilidades. Les pedí que fueran honestos y me sorprendió mucho lo que encontré. Algunas de las fortalezas que veían en mí incluían mi capacidad de comunicarme, de aprender y de solucionar problemas, cosas que yo nunca había considerado como mis fortalezas. Sobre las cosas que debía mejorar encontré que debía mostrar mi trabajo y no esconderlo hasta que estuviera “perfecto”, sentían que a veces no quería trabajar en equipo y que me costaba delegar tareas.
Gracias a ese ejercicio pude entender muchas cosas sobre mi personalidad y, en general, la forma en la que me aproximaba a los problemas y a las interacciones con los demás. Pude entender que mis valores y mis intereses estaban alrededor de conocer más, ser capaz de solucionar problemas complejos y lograr los objetivos que me proponía.
Algo que jamás había considerado era que tenía la capacidad de inspirar a otros, aunque no siempre me lo propusiera. En mi mente ese no era uno de los objetivos, pero esto me hizo comprender la responsabilidad que tenían mis acciones sobre los demás. Si alguien encuentra valor en lo que hago, lo mejor será hacer todo mi esfuerzo para que lo que logre sea excepcional y realmente sea de valor para quien sea que lo tome como herramienta en su propio aprendizaje.
Sobre mis debilidades, me sirvió mucho entender que algunas veces el equipo sentía que me costaba delegar o trabajar con ellos. Así que me tomé el tiempo de definir un plan de mejora que eventualmente me ayudó en la colaboración con los miembros de mi equipo.
Esta reflexión tenía el propósito de ayudarme a construir un auto-reconocimiento que estuviera basado en la honestidad. Alguien que se conoce a sí mismo no es en exceso crítico de sí mismo, ni tampoco es incapaz de reconocer sus fallos. Es alguien que conoce cómo puede traer valor, ya que es consiente de sus fortalezas, y cómo puede apoyarse de otros, porque comprende sus debilidades. Es alguien que entiende que el momento en el que se encuentra tiene un profundo impacto en quién es, así como en su desempeño, lo que le permite adaptarse y enfrentar los retos.
2. ¿Cómo manejo esto que siento?
Aunque conocerse a uno mismo es fundamental en el desarrollo de la inteligencia emocional, también lo es el autorregularse. La autorregulación incluye ser capaces de reconocer nuestras emociones y manejarlas. Sin duda, creo que esta es una de las habilidades más difíciles de desarrollar, especialmente, porque muchos no estamos familiarizados con las emociones que experimentamos, no sabemos nombrarlas y no sabemos cómo manejarlas de manera efectiva.
Comenzar un diario fue una de las primeras estrategias que implementé para empezar a reconocer mis emociones. Escribir diariamente contando no sólo mis experiencias, sino cómo éstas me hacían sentir fue todo un reto. Al principio, no sabía nombrar emociones que fueran más allá de las más básicas a las que estamos acostumbrados: felicidad, tristeza, enojo, temor, disgusto y sorpresa.
Para ir más allá, utilicé esta rueda de las emociones:
Recognizing Emotions - https://www.unh.edu/pacs/recognizing-emotions
Me ayudó a ampliar mi vocabulario sobre las emociones y así describir mis emociones de manera más profunda preguntándome cuál era la emoción que sentía y por qué me sentía así.
Al ser capaz de identificar mis emociones pronto pude ver algunos de los detonantes que me llevaban a experimentarlas. Un ejemplo de esto, fue ver cómo el compartir mi trabajo con los demás me hacía sentir miedo (emoción básica), pero no era un miedo como el que uno experimenta al caer, era más una anticipación al rechazo. Creía que si compartía mi trabajo la reacción más probable sería un rechazo por parte de mi equipo. En lo profundo de este análisis encontraba que me sentía inadecuada para hacer el trabajo que estaba realizando. Así logré ir capa por capa comprendiendo de qué estaban compuestas mis emociones básicas.
De la misma forma evaluaba las emociones positivas. Me daba cuenta de que al compartir algo valioso con el equipo generaba impresiones positivas, me felicitaban o incluso reaccionaban con emoticones en Slack como cohetes o aplausos. Esas reacciones, por simples que fueran, me daban una sensación de felicidad (emoción básica), pero era más que eso, era una sensación de aceptación, de orgullo y de confianza. Además usé este test que me ayudó a entender la forma en la que prefiero recibir felicitaciones y expresiones de amor.
Estas dos son etapas que requieren un esfuerzo importante, son momentos de mucha introspección y que enriquecen nuestra forma de auto-percibirnos. Sin embargo, no podemos quedarnos sólo en reconocer nuestras emociones e identificar sus posibles detonantes, además debemos ser capaces de regularlas y esa sí que es una tarea difícil.
La base para manejar las emociones, al menos en mi experiencia, tiene cuatro componentes importantes: en primer lugar, tenemos el reconocimiento de las emociones; en segundo, está la identificación del detonante; en tercer lugar, está la racionalización de esa emoción y sus consecuencias en nuestras reacciones; y finalmente, está el accionar sobre la emoción.
Volvamos al ejemplo sobre compartir el trabajo con el resto del equipo. Sé que siempre que voy a compartir mi trabajo con los demás inevitablemente me enfrento a una sensación de miedo. Ahora, intentemos ser más específicos con la emoción en particular: sé que mi miedo es al rechazo y a sentirme incapaz de hacer mi trabajo.
Ya que entiendo cuál es la emoción, ahora debo intentar entender cuál es el detonante y racionalizar la emoción. Haciendo una evaluación, en mi trabajo actual este nunca ha sido un escenario. Ninguno de mis compañeros me ha hecho sentir que mi trabajo es inadecuado. Posiblemente, esto ha sido el rezago de otras experiencias que no han sido positivas en el pasado y que aún se quedan en mi mente como el inevitable resultado de mis participaciones.
Estos pasos de la identificación del detonante y la racionalización de la emoción son la base para definir el accionar sobre la emoción. Ya sé que puedo crear un plan para enfrentar mi miedo. Una estrategia que podemos implementar es la de compartir nuestro trabajo a grupos pequeños para recibir feedback en pequeñas dosis.
De esta forma podemos crear estrategias escalonadas para reconocer nuestras emociones, identificar sus detonantes, racionalizarlas y definir acciones efectivas para manejar nuestras respuestas.
La autorregulación no es no sentir lo que se siente, es ser capaz de reconocer nuestras emociones y aplicar métodos que nos permitan manejarlas.
3. ¿Por qué hago lo que hago?
¿Qué me hace levantarme de la cama cada mañana? Con esta pregunta no pretendo que encuentres un profundo significado en tus propias razones. Aunque muchos autores, como Simon Sinek nos dicen que debemos querer hacer algo más que ganar dinero, la verdad es que ese no siempre es el caso, no todos queremos fundar una empresa o cambiar el mundo, a veces, muchos sólo queremos trabajar para cumplir nuestros sueños (comprar una casa, viajar por el mundo, tener un millón de gatos, etc). Eso está bien, así como está bien querer crear una empresa y cambiar el mundo.
Con esto en mente, creo que sí es importante ser capaces de reconocer cuál es nuestra motivación y ser honestos con ella. De esta forma, seremos más capaces de identificar qué actividades que realicemos son, realmente, valiosas para nosotros.
En mi propia introspección yo decidí intentar conocer las motivaciones que guían mis acciones en el día a día. En primer lugar, encontré que me encanta aprender, que cada día estoy buscando más y más fuentes de aprendizaje. Para mi trabajo leo al menos un libro a la semana y cientos de artículos. Esto lo logré identificar en el ejercicio de autoconocimiento que desarrollé con amigos y colegas.
En segundo lugar, en la relectura de mis diarios me encontré con que otra de mis motivaciones está en darle la mejor calidad de vida a mi familia. Esto incluye tener un buen lugar para vivir, tener buenas experiencias y poder sentirnos cómodos con lo que tenemos y queremos alcanzar. Siempre mantengo esa como mi prioridad y soy muy clara al respecto incluso con mis compañeros y jefes.
Finalmente, al darme cuenta de que muchas personas se inspiraban con mi trabajo y, en general, mis experiencias, consideré que era importante ser responsable con lo que hago y lo que comunico. Cuando hablo de ser responsable, me refiero a encargarme de que todo lo que hago y digo tenga la calidad más alta posible.
4. ¿Qué siente el otro?
Recuerdo una de las situaciones más complejas que he tenido que enfrentar en mi carrera profesional. Varios equipos estaban involucrados en el desarrollo de un producto y sólo había un líder que estaba tomando todas las decisiones y casi dictando qué se debía y qué no se debía hacer. Su alcance llegaba hasta tal punto que se reunía con los ingenieros a decirles qué hacer y cómo programarlo.
Esta situación generó muchas incomodidades en el equipo, era difícil mantener una comunicación clara para llegar a soluciones valiosas para los usuarios, que nos ayudaran a alcanzaran las metas del negocio, y al mismo tiempo se adaptaran a la infraestructura que ya habíamos construido.
Dentro de esta incomodidad pude notar lo importante de manejar los encuentros de una manera más estratégica. Si bien algunos de los aportes de este líder eran importantes porque brindaban un gran contexto, no era capaz de respetar los límites de dónde iniciaba y terminaba su trabajo para aprovechar al máximo lo que otros miembros del equipo tenían para aportar. Necesitábamos encontrar una forma en la que la comunicación fluyera de manera efectiva contemplando las opiniones y las emociones de los miembros del equipo.
Con esto en mente, decidí empezar a tener reuniones en conjuntos más pequeños, llevando las problemáticas en unidades más manejables y trataba de ayudar a los equipos a darles soluciones. Luego, tomaba esa solución parcial y la comunicaba al equipo explicando sus pros, sus contras y lo que íbamos a sacrificar al implementar dichas soluciones. En realidad, más allá de cualquier cosa estaba intentando blindar a los miembros del equipo, darles una suerte de protección para que se pudieran enfocar en solucionar el problema y no en manejar emociones que no estaban aportando en la búsqueda de la solución.
Mi estrategia no era tapar lo que estaba pasando, sino más bien, distribuir la comunicación de manera que los problemas que debían ser resueltos fueran entendidos y las soluciones fueran comunicadas a quienes estuvieran interesados.
El resultado fue impresionante. El equipo logró desarrollar sesiones cortas en las que podían comprender el problema y brindar soluciones sin tener que empeñar sus emociones en ellas. Logramos que el líder del proyecto viera las soluciones como viables y efectivas, sin que cuestionara la idoneidad del equipo. Logramos que las soluciones fueran entregadas en menos tiempo, mientras manteníamos al equipo motivado. Al final, las soluciones que implementamos alcanzaron las metas que nos habíamos puesto.
Pero, ¿qué fue lo que hice? Al identificar el tono y la actitud del líder del proyecto, me di cuenta de que el avance de este podría estar en riesgo. Sabía que esa actitud iba a erosionar la confianza del equipo e iba a causar que se generaran conflictos. Cuando noté esto, decidí evitar las reuniones grandes lideradas por esta persona, convocaba juntas más pequeñas para tener mayor control de los encuentros, diseñaba agendas, hacía sesiones cortas para aprovechar el tiempo al máximo y creaba documentos que fueran prueba de los acuerdos a los que habíamos llegado.
En los grupos pequeños planteábamos problemáticas y proponíamos soluciones que pudiéramos presentar ante los demás interesados. Minimizamos los conflictos al controlar las sesiones y las intervenciones de los stakeholders (interesados). Por supuesto, esto no quiere decir que no abriéramos espacios a las preguntas y las críticas, sólo las manejábamos de tal forma que todas fueran a lugar y realmente contribuyeran a la construcción de una solución más eficiente.
Este proceso requirió un trabajo muy fuerte en el desarrollo de la empatía. Al comprender que la actitud del líder el proyecto estaba afectando el trabajo del equipo, se implementó una estrategia basada en comprender las emociones de los miembros del equipo. Por un lado, entender la actitud impositiva del líder que sólo quería lograr las metas que se había propuesto. Por otro, los miembros del equipo que se sentían desmotivados y agredidos por la forma en la que los requerimientos se estaban presentando.
Este es el cuarto componente de la inteligencia emocional: La empatía. Es la capacidad de comprender las emociones de los demás para tomar decisiones acertadas. Esto no quiere decir que queremos darle gusto a todas las personas involucradas, es más tener la capacidad de entender cómo esas emociones pueden convertirse en bloqueos para las definiciones de las soluciones o en la colaboración del equipo. Identificar estas emociones y saber cómo maniobrar teniéndolas en cuenta es, sin duda, una de las habilidades más importantes de un líder.
5. Somos un equipo
Finalmente, el último componente de la inteligencia emocional son las habilidades sociales. Pero, estas no se refieren a qué tan alegre es una persona, se refieren a la capacidad de una persona de construir relaciones con otros para moverlos en la dirección deseada.
Justamente el ejemplo en la sección anterior nos ayuda a entender cómo las habilidades sociales son fundamentales para lograr nuestros objetivos. De nuevo, no significa que debamos darle gusto a todos los involucrados, sino más bien construir una relación de confianza que nos ayude a tener un ambiente seguro de trabajo, poner límites que ayuden a conservar el respeto de todos los involucrados y que abra la posibilidad para que los miembros de nuestro equipo den todo de sí para alcanzar las metas.
Para esto, es fundamental conocer al equipo, entender quiénes son y qué quieren lograr, saber qué los motiva y cómo esas motivaciones se materializan en su trabajo. Al descifrar esto, podremos ayudar al equipo a encontrar lo que realmente puede ayudarlos a contribuir para lograr una meta específica.
Conclusión
Sin duda el desarrollo de la inteligencia emocional es un reto gigantesco para quienes decidan comenzar a trabajar en ella. Cómo viste en este artículo, es un trabajo que primero debe empezar por uno mismo, y eventualmente te ayudará a manejar y lidiar con las emociones de otros para convertirte en un líder en tu equipo.
Hoy te diste una idea de cuáles son los elementos que componen la inteligencia emocional, y algunas de las estrategias que podemos implementar para empezar un camino hacía su desarrollo, ahora debes ponerlo en práctica y descubrir cuales son las técnicas que te ayudarán a desarrollarlo a ti.
Cuéntame cuáles de estos componentes son tu mayor fortaleza y cómo has logrado desarrollarlos.